Como consultores de análisis de causa raíz, la mayoría de nuestros clientes se consideran gastos generales: seguridad, calidad, confiabilidad, tecnología de la información, cadena de suministro, etc. En nuestros seminarios no obtenemos mucha gente de ventas / marketing. Esto se debe a que los beneficios de nuestros productos / servicios a menudo se basan en el paradigma de la prevención de costos futuros. "Si pudiéramos encontrar la causa raíz de este problema, podríamos evitar todo esto en el futuro ..." Supongo que puede relacionarse.
Alguien se le ocurrió el concepto de que estos centros de costos deben considerarse a sí mismos como centros de ingresos en dólares azules con clientes, ventas, gastos, etc. ¿Su competencia? Cualquier alternativa de mercado En otras palabras, si un departamento de capacitación proporciona el servicio de identificación de necesidades de capacitación y proveedores, negocia precios, proporciona instalaciones, lleva a cabo la programación y realiza un seguimiento de los registros, entonces deben hacerlo a un precio competitivo. Si alguien ajeno a la empresa puede proporcionar servicios iguales o mejores a un precio mejor, entonces el departamento de capacitación interna corre el riesgo de ser subcontratado.
Adquirí ese concepto desde la primera vez que lo escuché, y todavía lo hago. Pero ha sido modificado por una sesión de desarrollo profesional a la que asistí, dirigida por el Dr. George Westerman, científico investigador del Centro Sloan para la Investigación de Sistemas de Información del MIT. Su presentación se destacó porque habló sobre el valor que una organización de TI aporta al negocio, y los conceptos también se aplican a otros departamentos. Tiene un nuevo libro sobre el tema "El verdadero negocio de TI: cómo los CIO crean y comunican valor" (escrito junto con Richard Hunter, vicepresidente y miembro de Gartner).
Ya estoy incorporando los conceptos con los clientes, y está resonando con ellos.
Los centros de costos se consideran perjudiciales para el resultado final. La inclinación natural es reducir el costo del centro de costo. Por lo tanto, presionar a la baja los presupuestos, hacer más con menos, maximizar las eficiencias, congelar las contrataciones, y, oh sí, no dejes que los niveles de servicio disminuyan. Pero, ¿y si este pensamiento es incorrecto y lo contrario fuera cierto? ¿Qué pasaría si los centros de costos fueran fundamentales para alcanzar los objetivos finales? Eso los convertiría en centros de inversión, una etiqueta mucho más aceptable en mi libro. Pero si esto es cierto, entonces los gerentes deben cambiar su forma de pensar acerca de qué valor aportan exactamente a la fiesta.
El primer paso en el libro de Hunter / Westerman es cambiar su forma de pensar para evitar lo que ellos llaman "trampas de valor". Una trampa de valor, tal como lo entiendo, se centra en las métricas del departamento, más que en las métricas del negocio mismo. Por ejemplo, maximizar el tiempo de actividad de los activos críticos es una medida que las personas de mantenimiento / confiabilidad adoran rastrear. Y en su mundo, es importante. Pero pregúntale a un gerente de cuenta si alguna vez ha escuchado el término, y mucho menos lo que significa para los objetivos generales del negocio. Claro, todo el mundo sabe que si la máquina crítica deja de eliminar los widgets, nadie recibirá un pago. Pero si se enfoca en el tiempo de actividad y no llega a relacionarlo directamente con los ingresos finales del período, en ese momento es solo un costo, no una inversión.
Eso realmente lleva al segundo punto del libro: demuestre que su departamento proporciona valor por el dinero. Haz los cálculos y demuéstralo. ¿No sabes cómo hacer esto? Está bien, hay un departamento llamado "Finanzas" que sí. Haz que participen. La evaluación de terceros sobre el rendimiento de la inversión en confiabilidad para el período será más creíble con otros en el negocio de todos modos. Estas deberían ser las métricas que comparte con el mundo y que impulsan su departamento, no el tiempo de actividad u otras métricas de tipo "máquina". Mostrar el lado del costo también. Al mostrar la base de la inversión y su rendimiento, usted mostrará exactamente cómo sus esfuerzos han impactado el resultado final, no solo el costo.
Paso tres. Ahora que ha cambiado su enfoque de costo a inversión y puede informar métricas que muestren su impacto a lo largo del tiempo, debe mejorar su desempeño. Establezca metas alcanzables para mover estas métricas en la dirección correcta. En este punto, ya no está administrando el departamento de TI o el Departamento de Recursos Humanos; está administrando el rendimiento del negocio. Esto tiene un impacto en el resultado final, no solo una reducción en el costo del dólar azul.
Finalmente, una vez que haya avanzado en los tres pasos anteriores, en realidad puede determinar la dirección de la empresa. Imagine eso: un líder de un centro de costos que tenga un impacto directo en el futuro del negocio.
No sucede a menudo, pero estos conceptos llegaron a la piedra angular conmigo. Siempre estoy alentando a las personas, especialmente durante las clases que enseño, a considerar el análisis de causa raíz y la gestión de problemas como una inversión. Gaste X en investigación / capacitación y obtendrá su dinero en forma de una reducción en el riesgo futuro. Y asienten con la cabeza de acuerdo.
Pero cuando reviso los informes de análisis de causa raíz, veo que las personas no hacen lo que acordaron fue una buena idea durante la clase. A menudo faltan para documentar la importancia del problema. Bueno, esta es una trampa de valor. El valor que proporciona la investigación no se detiene al resolver el problema. El valor se transfiere a la línea inferior para el período. Y si no puede o no puede calcularlo, se está vendiendo a corto. La empresa solo puede darle una palmada en el hombro y decirle que reduzca su presupuesto en un 15 por ciento el próximo año.
Fomentar la seguridad, la fiabilidad, la calidad y la tecnología de la información para reconocer que tienen un impacto real y mensurable en los resultados es fundamental. El dinero gastado en seguridad, por ejemplo, es una inversión. Ese es un pensamiento poderoso para aquellos en la trampa del valor del centro de costos.
Al visitar un cliente de servicios públicos recientemente, tuve el placer de explicarle esto a un nuevo director de recursos humanos y su personal. Pude ver que la luz realmente se encendió cuando lo destilamos a esta simple declaración:
"Los objetivos de esta utilidad son mantener las luces y el poder encendido, y hacerlo a precios razonables. No hay diferencia entre los objetivos de la utilidad y los objetivos del departamento de recursos humanos: debe pensarse a sí mismo las luces encendidas, el flujo de gas y las tarifas razonables ".
Como su asesor de gestión de problemas / RCA, esos también son mis objetivos ...